Blauw bloed anekdotes

Blauw bloed anekdotes

Verhalen, anekdotes, herinneringen

Ooggetuigenverslagen vanuit de Postbank. Belevenissen van klanten. U leest het hier allemaal.


Terug naar hoofdmenu.


Uw eigen anekdote hier? Kies in het hoofdmenu voor 'Giroblauw past bij jou' voor meer informatie.

Chipper: Het Fenomeen

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 23 May, 2011 16:20
Met de Chipper probeerde de Postbank de nog-niet-bestaande markt voor passen met een ingebouwde chip open te breken. Het overleg met de banken ging de Postbank te langzaam, en er lag een mooie kans om samen met KPN wat nieuws op te bouwen. Waar de banken een chip wilden die eigenlijk alleen maar bedoeld was om off-line mee te betalen (waardoor een kostbare on-line verbinding met de centrale systemen van de banken niet nodig was), wilde de Postbank er vanaf het begin een multi-functionele pas van maken.
Het resultaat is bekend. Door tegenslag (vooral op het gebied van de techniek), verkeerde timing en een matige marketing verliep de uitrol van de Chipper te langzaam. De klanten gebruikten de chipfunctie nauwelijks, de middenstand stapte mede daardoor niet over op de benodigde apparatuur, waardoor de klant er weer heel weinig mee kon doen. Na enkele jaren voortmodderen werd Chipper opgeheven en stapte de Postbank over op de algemene bankenstandaard.



En wellicht had het iets te maken met de manier waarop de nieuwe Chipper werd gepresenteerd. Wat dacht u van onderstaande tekst achterop een speciaal Chipper-spelletje:
Door de komst van intelligente chipkaarten zal het primaire consumentengedrag een geheel nieuwe wending krijgen. Naast de nieuwe betaalwijze buitenshuis zal door geheel nieuwe vormen van marketing en distributie het leven van de consument een stuk gemakkelijker worden!

En ook de toekomstvisie blinkt uit in helderheid:
Chipper speelt een vooraanstaande rol in het openbreken van nieuwe markten. Internet en andere nieuwe media, gecombineerd met de unieke mogelijkheden van de chipkaarttechnologie, zullen door Chipper en haar partners worden vertaald naar toepassingen in de praktijk. Als gebruiker zult u daarvan nog het meest profiteren.

Ook voor online-diensten geldt: je moet de huid niet verkopen, enzovoorts. De klant is ongeduldig en wil eerst zien voordat ie geloofd.





  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post113

De geschiedenis van de Girobetaalkaart (1)

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 14 Mar, 2011 13:32

Misschien wel het grootste succes van de PCGD / Postgiro / Postbank: de Girobetaalkaart.

Een betaalmiddel in winkels. Buitenlands geld opnemen in den vreemde. Kopen op afbetaling. Snel een kortlopend krediet. 'Wie heeft er niet zijn vakantie in Frankrijk kunnen rekken door met zijn girobetaalkaarten geld op te halen in een stoffig Frans postkantoor?'

Het eerste model GBK (de ponskaart) tot 100 gulden gegarandeerd (1968)

In het begin was de girobetaalkaart eigenlijk weinig anders dan een (voor de winkeliers) gegarandeerde overschrijvingskaart met een limiet van honderd gulden. In de winkel betaalde je door op de girobetaalkaart het bedrag in te vullen. De winkelier stuurde de GBK op naar de Postbank waar die verder eigenlijk behandeld werd als ware het een gewone overschrijving. Daarbij was 'doorboeken' wel toegestaan. Dat wilde zeggen dat de overschrijving doorging, ook als er te weinig geld op de rekening stond.

Voor zowel winkelier als klant biedt de GBK ongekende mogelijkheden. Voor iets groter uitgaven hoef je geen contant geld meer mee te nemen, maar alleen je pasje en de betaalkaarten ('bewaar uw girobetaalkaarten en pasje altijd gescheiden!'). Kopen op afbetaling is simpel geregeld. Je betaalt in de winkel met een aantal betaalkaarten en spreekt met de winkelier af dat hij niet alle kaarten in één keer opstuurt. Elke keer dat de winkelier een kaart naar de giro opstuurt, betaal je een deel van de aankoop af. Geen financieringsmaatschappij, geen lening, geen rente.

In 1967 wordt de girobetaalkaart in Nederland geintroduceerd. Vanaf 1969 kan er geld mee worden opgenomen in het buitenland. In eerste instantie alleen inde Scandinavische landen, Duitsland en Frankrijk, maar elk jar worden er meer afspraken gemaakt met buitenlandse girodiensten zodat twintig jaar later meer dan 6.6 miljoen kaarten worden gebruikt in 39 verschillende landen. Koplopers zijn Frankrijk, Duitsland, Spanje en Oostenrijk.

Het eerste slappe model - vanaf 1984 (deze afbeelding van later: zie Postbank-logo)

Maar het binnenlands gebruik is zo mogelijk nog indrukwekkender. In 1986 worden maar liefst 226 miljoen girobetaalkaarten ingewisseld. In 1987 hebben 3.2 miljoen rekeninghouders een 'vergunning' voor het gebruiken van betaalkaarten (als rekeninghouder moet je een regelmatige voeding op je rekening hebben om girobetaalkaarten te mogen gebruiken). In deze pré-pinnen tijd zijn er 300.000 punten waar je met een betaalkaart kunt betalen. Gemiddeld gebruikt een rekeninghouder 75 betaalkaarten per jaar.
Zeker vlak voor de zomervakanties neemt het gebruik een grote vlucht. Afhankelijk van je vergunning krijg je als rekeninghouder een setje van 10 of 20 betaalkaarten. De Postgiro houdt bij hoeveel van je betaalkaarten zijn opgestuurd. Nog voordat je setje op is, krijg je een nieuw setje thuisgestuurd. Als je het goed uitkient, kun je dertig kaarten in huis hebben. Met een enkel telefoontje kun je vervolgens vragen om een extra setje. Dan kun je met 50 betaalkaarten op vakantie. Elke kaart is inwisselbaar voor 200 gulden. Dat wil zeggen dat je 1000 gulden vakantiegeld hebt, ongeacht het saldo op je girorekening.
Toch worden van de 230 miljoen gebruikte betaalkaarten per jaar (eind jaren tachtig) maar 3% uitgegeven in het buitenland.

Wordt vervolgd.

Het laatste gebruikte model - vanaf 1989

  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post111

Postbank en Philips (4-slot)

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 25 Sep, 2009 20:21
De PCGD (Postbank) en Philips hebben jarenlang een haat liefde relatie gehad. Arend Jan Reijers is daar vele jaren getuige van geweest. In een mini-serie haalt hij een paar herinneringen op.

Maar dit was nog niet het einde van de relatie van de Postbank met Philips.
Toen in de jaren tachtig het EFT POS project (Electronic Fund Transfer - Point Of Sale = een PIN-betaalautomaat) startte, was Philips één van de partijen die zich meldde als mogelijke producent van de POS terminal. Weliswaar had dit bedrijf geen enkele ervaring met de ontwikkeling en productie van POS apparatuur, maar het Natlab van Philips had een wereldnaam op het gebied van het ontwikkelen van elektronica. Bovendien had Philips een aantrekkelijke offerte afgegeven.
En zo werd Philips de leverancier van de POS terminals voor de proef Eindhoven Tilburg.
Het werd weer een klein drama. Een van de essentiële elementen van een POS terminal is de security module waarin de cryptografiesleutels zijn opgeslagen die gebruikt worden voor de versleuteling van het berichtenverkeer. Deze versleuteling is nodig om te voorkomen dat men uit de berichten die uitgewisseld worden tussen terminal en centraal systeem, de PIN kan uitlezen. Philips koos een techniek voor de vervaardiging van deze securitymodules die resulteerde in zeer storingsgevoelige apparaten. Voordat men met de proef kon beginnen, moesten de apparaten minder storingsgevoelig worden gemaakt. Dat leidde ertoe dat de start van de EFTPOS alsmaar moest worden uitgesteld. Het slot van het liedje was dat Philips, toen ze de productieproblemen eindelijk onder de knie had, besloot te stoppen met deze terminals omdat ze te duur werden.

En weer wist Philips een compensatie bij de overheid los te krijgen. Dit keer kreeg de Postbank de opdracht om zijn ATM’s bij Philips af te nemen (Automated Teller Machines = Giromaten). Dat waren Diebold machines en Diebold was een fabrikant die reeds vele duizenden ATM’s aan IBM en aan Amerikaanse banken had geleverd. Maar het type waar de Postbank mee moest gaan werken was gloednieuw. Philips had er geen enkele ervaring mee, maar stond er wel op om de support zelf te verzorgen. De Postbank ondervond erg veel problemen met het communicatieprogramma dat voor een ander type ATM was ontwikkeld. Dit leidde tot veel storingen en andere problemen. Ieder probleem moest dan via Philips aan Diebold in de USA worden doorgespeeld en daar worden uitgezocht. Dit was een vrijwel onwerkbare situatie.

Erg lang is Philips overigens niet actief gebleven als ATM leverancier. Na een paar jaar stopten ze daarmee en toen kon de Postbank overgaan op NCR en Nixdorf geldautomaten met goed ingewerkte lokale service-organisaties.

En dat was het einde van een moeizame relatie tussen de Postbank en Philips die al met al meer dan 25 jaar heeft geduurd en de PCGD/Postbank tientallen miljoenen heeft gekost. Waarschijnlijk zou dat nu onder de EU regels als ongeoorloofde staatssteun worden bestempeld.

Dit was het laatste deel van een vier-delige serie over de Postbank en Philips door Arend Jan Reijers


  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post67

Postbank en Philips (3)

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 24 Sep, 2009 22:30
De PCGD (Postbank) en Philips hebben jarenlang een haat liefde relatie gehad. Arend Jan Reijers is daar vele jaren getuige van geweest. In een mini-serie haalt hij een paar herinneringen op.

De PCGD bleef met de Philips-strop zitten. Zij mocht nu de conversie van de reeksen van de P1100 naar de IBM 360/370 gaan voorbereiden en zoals de gewoonte was, nauwkeurig schaduwen door ettelijke keren een dagdienst parallel te draaien op P1100 en op de IBM-360/370 met een op proef geconverteerde reeks. Daarbij werden alle ingangen gedupliceerd en alle uitkomsten vergeleken in een volledige vierkantscontrole over een dag voor een reeks. Ieder verschil moest kunnen worden verklaard. Deze methode was oorspronkelijk ontwikkeld voor de conversie van IBM-1401 naar P1100 en werkte prima. Zoals te verwachten was, werden er niet alleen foutjes in de conversie programma’s en de nieuwe software gevonden maar ook af en toe fouten in het systeem waar vandaan werd gemigreerd.
Nu werden als eerste de P1100 reeksen in Arnhem naar de IBM-360/370 gemigreerd, daarna volgden de nog resterende oude IBM-1401 reeksen. Het wrange van deze exercitie was dat het P1100 systeem het best opgezette systeem was, maar dat men terug moest naar het minder sophisticated opgezette IBM-360/370 systeem.

Dit Philips avontuur heeft de PCGD vele miljoenen gekost waar geen enkele compensatie tegenover stond. Erger nog was dat hier vele manjaren aan zijn besteed die tot niets hebben geleid.
Ik aarzel niet om te stellen dat hierin ook het begin ligt van de spaghettibal-problematiek. Want toen eindelijk de hele administratie op de IBM-360/370 draaide, moesten er in een hoog tempo nieuwe producten worden gefaciliteerd om te kunnen blijven concurreren met de andere banken. De vlugste manier om dat te doen was om dan maar wat vast te knutselen aan het bestaande systeem. Tijd voor een gedegen nieuwe opzet of vernieuwing was daarom jarenlang niet beschikbaar.

Wordt vervolgd.
Dit is deel 3 van een vier-delige serie over de Postbank en Philips door Arend Jan Reijers




  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post66

Postbank en Philips (2)

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 23 Sep, 2009 13:45
De PCGD (Postbank) en Philips hebben jarenlang een haat liefde relatie gehad. Arend Jan Reijers is daar vele jaren getuige van geweest. In een mini-serie haalt hij een paar herinneringen op.

Op zoek naar klanten voor deze computers deed Philips een beroep op de overheid en zo werd de PCGD een van de eerste afnemers van de P1100 serie. Voor dit systeem werd weer een geheel nieuwe programmaopzet gemaakt voor het boekingssysteem, waarbij men de minder gelukkige keuzes, gemaakt bij de opzet van het IBM-1401 en het IBM-360 systeem corrigeerde.
Op basis van de garanties die Philips had afgegeven voor de verwerkingscapaciteit van de P1100 werd het systeem opgezet om het totale verkeer van het kantoor Arnhem te verwerken met vijf P1100’s. Omdat deze machines zes magneetbandeenheden kenden kon men op basis van deze garanties een systeem opzetten zonder uitwisseling via een centraal systeem.
Maar zoals bij zo vele automatiseringsprojecten viel de performance in de praktijk tegen. Dat bleek in de aanloopfase. Voordat de eerste reeks rekeningen overgenomen kon worden moest er hard gesleuteld worden om in het 24-uurs proces genoeg tijdreserve te creëren. Dat was te verwachten. Ernstiger was dat bij het reeks na reeks overnemen van de rekeningen in Arnhem steeds duidelijker werd dat het niet zou lukken om alle Arnhemse rekeningen te verwerken met vijf systemen. Het doembeeld dreigde van een zeer ingrijpende aanpassing van de software van de P1100 om een verbeterd IBM-1401 systeem te creëren met een gecompliceerde uitwisseling.
De P1100 had ook random access geheugen (schijfgeheugen) waarmee je gegevens direct in plaats van sequentieel (één-voor-één, na elkaar) kon opvragen. Dat bood nieuwe mogelijkheden voor de organisatie en de service aan klanten. Maar bij een administratief systeem waarvan de informatie over vijf computers was verdeeld, was het onduidelijk hoe men van buiten af alle rekeninginformatie direct en on-line kon bereiken.
Toen het steeds duidelijker werd dat de conversie naar de P1100 een doodlopende weg was trok de directeur van het girokantoor Arnhem aan de rem. Hij weigerde de conversie naar de P1100 voort te zetten. Philips haalde alles uit de kast om dit echec te voorkomen en bood nu de grotere P1400 aan met de bekende performance-garanties. Maar de berekeningen waren dit keer aantoonbaar te optimistisch en de PCGD besloot te stoppen met dit Philips-avontuur.
Rijkswaterstaat kon niet uitkomen onder de verplichting Philips te steunen en heeft nog jarenlang gewerkt met de P1400.

Als compensatie voor dit gedwongen afscheid van de PCGD wist Philips te bedingen dat zij de terminals mocht leveren voor de automatisering van het loketwerk op de Postkantoren.

Wordt vervolgd.
Dit is deel 2 van een vier-delige serie over de Postbank en Philips door Arend Jan Reijers


  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post65

Postbank en Philips (1)

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 22 Sep, 2009 15:28

De PCGD (Postbank) en Philips hebben jarenlang een haat liefde relatie gehad. Arend Jan Reijers is daar vele jaren getuige van geweest. In een mini-serie haalt hij een paar herinneringen op.

De PCGD was er in de jaren zestig in geslaagd om het boekingsproces te automatiseren met gebruikmaking van IBM 1401 computers met een geheugen van 14K, dat wil zeggen 14.000 posities. Je kunt nu niet meer voorstellen hoe men dat voor elkaar heeft gekregen. Een klein documentje in Word is al groter.

Elke 1401 verwerkte een aantal rekeningen. De aantallen varieerden met de hoeveelheid verkeer. Bij ‘zware’ reeksen met veel transacties waren de reeksen klein en omgekeerd. Al met al telde het 1401 systeem op zijn hoogtepunt in Den Haag negentien reekscomputers, een centrale uitwisseling computer en een 1401/1404 systeem voor de aanmaak van boekjes ponskaarten. In Arnhem telde men 11 reekscomputers, een centrale computer en een 1401/1404.

Het boekingsproces bestond heel simpel gesteld daaruit dat eerst alle reeksmachines hun rekeningen debiteerden (AF). Daarna sorteerde de centrale computer de posten om en distribueerde deze naar de reekscomputers die ze daarna crediteerden (BIJ) en de afrekeningen aanmaakten. Daarnaast werd er voor een klein aantal speciale rekeningen nog aan het eind van de dag de spoedkring gedraaid.

De Achilleshiel was dat alle computers hun debitering afgerond moesten hebben voordat met omsorteren en crediteren kon worden begonnen. Het was hierdoor een tamelijk storingsgevoelig proces.

Al in de jaren zestig was men daarom begonnen aan de opzet van een nieuw systeem. Dit maakte gebruik van de veel grotere IBM 360 computer en werkte zonder centraal systeem.

Bij het testen van het nieuwe boekingssysteem voor de IBM-360 kwamen er performanceproblemen aan het licht. Het 36- systeem moest op proef parallel draaien aan het 1401 proces in het Haagse kantoor. Daarbij bleek dat men in een cyclus van 24 uur te weinig speling had om met een gerust hart het proces over te hevelen. Na een aantal aanpassingen lukte dit wel en kon het overzetten van de reeksen in den Haag worden voltooid. Het plan was om daarna de Arnhemse 1401 reeksen te converteren. Maar voordat men zover was kwam er een kink in de kabel.

Philips wilde namelijk ook de computermarkt op en had daartoe de P1000 serie ontworpen. Die serie kende twee modellen: de P1100 en de P1400.

Wordt vervolgd.

Dit is deel 1 van een vier-delige serie over de Postbank en Philips door Arend Jan Reijers

  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post64

Een kleine PINPAS historie

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 08 Sep, 2009 10:29

In 1983 starten de eerste voorbereidingen voor een nationaal EFTPOS systeem. (EFTPOS = Electronic Fund Transaction - Point of Sale: electronische giro-overboeking direct bij het verkooppunt. Een betaal-automaat).

De Postbank heeft - door de inbreng van de Gemeentegiro Amsterdam - al flink wat ervaring met electronische geldsystemen en kiest voor een ISO protocol voor debetkaarten. (ISO = International Standard Organization, protocol = een stel afspraken over hoe de verschillende apparaten met elkaar communiceren). Dit voorstel wordt voorgelegd aan de andere banken, die dit echter weigeren toe te passen: “Het was niet ontwikkeld door een financiële instelling en het week af van het protocol voor creditkaarten”. (Bij een debetkaart wordt het geld direct van de rekening afgetrokken, bij een creditkaart onstaat tijdelijk een schuld en wordt het bedrag pas in een later stadium van de rekening afgetrokken).
De banken kozen voor een Belgisch systeem gebaseerd op een creditkaart protocol.
Hierdoor kreeg de eerste terminal waarmee 'aan de kassa' kon worden betaald, dubbele software en dubbele verbindingen met zowel de computers van de Postbank als van de andere banken.

Een dergelijk ingewikkeld systeem vraagt om vertragingen, en het project van de Postbank en de andere banken liep dan ook voortdurend vertraging op.
De Postbank bleef overtuigd van de juistheid van het door haar gekozen protocol. Immers, met dit protocol was men in elke situatie zeker van de stand van zaken van elke transactie. Er onstonden geen zogenaamde 'zwevende transacties'. Dergelijke situaties, die wel konden ontstaan bij creditkaarten, konden pas na dagen worden geëffectueerd.

De Postbank besloot om samen met Shell een tweede project te starten, gebaseerd op de eigen infrastructuur. Dit project kwam een paar maanden na het eerste project in de lucht.
Albert Heijn raakte er vervolgens al snel van overtuigd dat betaalautomaten bij de kassa's goed zouden zijn voor de klandizie. Maar daar pastte in de ogen van AH geen aparte bonnetjesprinter bij. De betaaltransactie moest gelijk op de kassabon zichtbaar worden.
De Postbank startte met AH een project (het Pinkas-project) waardoor alleen Postbank klanten bij AH elektronisch konden betalen (1987). Dit was het eerste systeem in Nederland waarbij de POS terminal aan het kassasysteem werd aangesloten zodat de gegevens van de POS transactie ‘on line‘ werden uitgewisseld en op de kassabon konden worden afgedrukt. In 1991 werd dit systeem opengesteld voor de andere banken waaronder de NMB. Nadat Albert Heijn bekeerd was tot elektronisch betalen wilden alle grote MKB'ers ook aan de betaalautomaat. Het Albert Heijn Pinkas project had voor die doorbraak gezorgd.

Na deze projecten was het duidelijk dat een betaalbare betaalautomaat vereiste dat een systeem met dubbele verbindingen, protocollen en netwerkcomputers moest worden vervangen door een systeem waarbij iedere terminal verbonden werd met één centrale computer die de transacties vervolgens kon doorsturen naar de verschillende financiële instellingen. Hiervoor werd BeaNet in het leven geroepen.
Nu werden de specificaties voor de werking van dit centrale systeem in broederlijke samenwerking tussen alle banken (inclusief de Postbank) opgesteld. Het transactieprotocol van de Postbank werd alsnog als basis genomen. Het had nu zijn betrouwbaarheid wel bewezen.

Arend Jan Reijers en John Gigengack

  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post58

Slapende rekeningen

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 19 Aug, 2009 09:59

Als medewerker Informatie Productie Organisatie kreeg ik de opdracht binnen de hoofdafdeling Sparen (de voormalige Rijkspostspaarbank) maatregelen voor te stellen om de risico’s te beperken rond slapende spaarrekeningen. Dat zijn rekeningen waarbij er met de klant lange tijd geen actief contact is geweest. Interne audits hadden aangegeven dat deze rekeningen een groot frauderisico vormden en extra beveiligd moesten worden.
Wanneer een spaarrekening slaapt was moeilijk vast te stellen. Voor sommige spaarproducten was slapen een productkenmerk. Daarnaast bleek automatiseringscapaciteit te schaars om de diverse productsystemen aan te passen. Na analyse van de bestaande procedures stelde ik maatregelen voor die de risico’s voor alle spaarrekeningen moest minimaliseren.

Het resultaat van mijn voorstellen: extra handelingen, stempels en parafen die er altijd toe moesten leiden dat er een duidelijk in archieven verifieerbare relatie lag tussen opdracht van de klant en de medewerkers die deze opdracht hadden verwerkt.
Niemand was echt blij met de voorstellen. En na een moeizame besluitvorming mocht ik de maatregelen implementeren. Deze zure beker heb ik tot de bodem leeg gedronken. Ik zie nog de emotionele werkgroepvergaderingen, het stoom uit de oren van boze teamleiders…. Ja midden in de nacht lag ik wel eens wakker van slapende rekeningen.

Gelukkig waren de maatregelen tijdelijk en gaven ze snel daarna binnen het programma OenI Sparen onderbouwing aan een andere logistieke inrichting van de post. Opdrachten werden niet meer aan het einde van het proces maar direct na binnenkomst gearchiveerd. In plaats van de vele gestempelde en geparafeerde kopieën werden originelen eenvoudig via een barcode gekoppeld aan de producthandelingen.

Ik was blij om hier aan te mogen meewerken. Het voelde als “goedmaker”.

Lex van der Heijden

  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post49

Chipper - Onvoorstelbaar goed testen

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 15 Jul, 2009 23:56

De Giropas werd CHIPPER: elke giropas werd voorzien van een chip.
De passen werden gemaakt door PPC in Duitsland en het lasergraveren (voorzien van gironummer, naam en volgnummer) en het ‘vullen’van de chip werd gedaan door PPC in Groningen.

Uiteraard moest alles uit den treure worden getest. Dagen en weken testen voor de dag van de waarheid. Op deze dag moest het helemaal goed gaan aangezien we de volgende week met de daadwerkelijke vervanging moesten beginnen.

Wij (directeur van PPC, iemand van Equens en ik) gaan die dag extreem vroeg in Groningen op pad met een paar geldige CHIPPERS om ze te testen.We staan bij het KPN gebouw met onze passen en zijn daar aan het testen als er plotseling een politieauto aankomt waaruit twee agenten stappen. Deze twee politieagenten houden ons aan en vragen wat wij aan het doen zijn ( het was tenslotte 02.00 uur 's nachts).

Wij alles uitleggen maar de heren wilden dit natuurlijk niet geloven. We stonden daar immers niet met elk één giropas in onze handen, maar een klein stapeltje.

Na enige telefoontjes te hebben gepleegd, in bijzijn van de heren, werd het hun gelukkig duidelijk dat wij de waarheid spraken.

Al met al een unieke ervaring.
En de Chipper is alsnog op tijd ingevoerd.

  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post22

COPAFIT

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 12 Jun, 2009 16:21

De Postbank kende lang een eigen methode om projecten aan te pakken: De PostbankMethodologie (PBM). PBM wijkt van alle andere methoden af doordat zij zich niet beperkt tot één gebied. Zij richt zich niet op bijvoorbeeld het aanpakken van IT-, personeels-, financiële, administratieve of commerciële projecten.

PBM is een methode voor veranderingsprojecten. Centraal staat dat je een verandering beoogt om een probleem op te lossen of iets nieuws te maken. Het gevolg kan zijn dat je iets moet veranderen aan de computersystemen of aan de processen eromheen. Je hebt misschien ander personeel nodig, of scholing. Of de administratie moet gewijzigd worden, of de juridische contracten enzovoorts. Met PBM kijk je naar het probleem of naar de wens zelf, om vervolgens één of meer oplossingen te zoeken. Niet vanuit één vakgebied, maar bedrijfsbreed. En om dat te benadrukken wordt een ezelsbruggetje gebruikt: COPAFIT.

· Commercie (wat wil de klant, producten, diensten, marketing);

· Organisatie (verantwoordelijkheden, bevoegdheden);

· Personeel (kwaliteit, opleiding, aantallen);

· Administratieve organisatie (inrichting van de werkprocessen, procedures);

· Financiën (kosten/baten, ontwikkel- en investeringskosten, operationele beheerskosten);

· Informatie (computers, programma’s, formulieren, gebruiksaanwijzingen).


Het alfabetsyndroom

COPAFIT slaat als term goed aan. Maar al snel treedt het alfabetsyndroom in werking. Mensen denken dat alles binnen de 6 letters moet vallen, en vinden dat er extra letters bij moeten. De C van Commercie is eigenlijk meer de doelstelling van het project. Dat moet breder. Dat moet uitgebreid met Operationele doelstellingen (hoe snel wil je dat het proces gaat, hoeveel mag het kosten) en met Beheersdoelstellingen (hoeveel onderhoud mag het kosten, hoe vaak mag er een storing zijn). En de andere letters zijn manieren waarop we het probleem aanpakken. Maar waar is de H van Huisvesting dan, of de E van Emotioneel of de S van Sociaal (vooral van belang bij reorganisatieprojecten)? Of de J van Juridisch als we de contacten moeten veranderen?

Gelukkig heeft COB-OPAFIJTHES het nooit gehaald, en is de oorspronkelijke term COPAFIT als ezelsbruggetje blijven bestaan.

  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post8

Een blauw bloed transfusie

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 12 Jun, 2009 16:17

Een blauw bloed transfusie

Ik ben net klaar met een groot programma binnen de Postbank als ik gebeld wordt door een directeur binnen de ING bank. Het afgelopen jaar heeft de directie van de ING bank geconstateerd dat de verkoop via de kantoren van de ING bank afneemt. Zestig verschillende projecten heeft men bedacht om daar verandering in aan te brengen. Of ik die projecten even wil begeleiden.

Ik heb wel wat aarzelingen. Ik sta binnen zowel de Postbank als de ING bank bekend om mijn blauwe bloed. Ik ben niet de eerste Postbanker binnen de ING bank, maar voor mij betekent de overstap wel dat ik in een compleet andere omgeving ga werken.

Dat blijkt gelijk op mijn eerste dag. Waar binnen de Postbank voor een nieuw project of programma ruimte wordt vrijgemaakt, is het binnen het hoofdkantoor van de ING bank, het antroposofische zandkasteel midden in de Bijlmer, een kwestie van je plekje bevechten.

Pas als ik in een andere omgeving ga werken, vallen de verschillen met de Postbankcultuur mij echt op. Waar ik binnen de Postbank gewend ben om alles en iedereen direct aan te spreken en afspraken te maken, moet ik binnen de ING bank telkens opnieuw langs allemaal leidinggevenden. Waar ik binnen de Postbank gewend ben dat collega’s inhoudelijke discussie met me aangaan, word ik binnen de ING bank volkomen genegeerd totdat ik duidelijk maak dat er iets gaat gebeuren in iemands afdeling. Waar ik binnen de Postbank gewend ben dat er lang vergaderd wordt over een onderwerp, maar dat de genomen beslissing daarna ook ‘staat’, zijn de vergaderingen binnen de ING bank ontspannen en vaak kort. Maar beslissingen worden nauwelijks in de vergadering genomen en afspraken uit een vergadering zijn bij de deur alweer vergeten.

Daar staat tegenover dat er niet gezeurd wordt over budgetten, en dat de ING bank erg snel in beweging kan komen. Een budget van 150 miljoen waar ik binnen de Postbank minstens twee budgetrondes, dus een half jaar over zou doen, is bij ING bank binnen een week geregeld. Iemand heeft nog wel ergens een potje voor dit jaar en de rest schuiven we gewoon door.

De ING bank is voor mij in sommige aspecten ook wat losser, wat speelser. Als ik bij de tweede vergadering opmerk dat van de 60 projecten die bedacht waren, twintig projecten wil schrappen, gaat men binnen vijf minuten akkoord. De verschillende directeuren vinden het wel grappig dat ik door heb dat dit allemaal hobby’s en stokpaardjes zijn die zij er tussen geschoven hebben en beschouwen het als onderdeel van het spel dat ik ze er weer uitgooi.

Helemaal ben ik onder de indruk van de snelheid van schakelen. Het programma gaat over een facelift voor de kantoren en vergt zeer grote investeringen. Om dat geld beschikbaar te krijgen vanuit de Raad van Bestuur, zijn drie districten bereid om als proefdistrict voorop te lopen. De tijdlijn was al niet ruim, maar ik breng de deadline terug naar 5 maanden. De vertegenwoordiger van de afdeling communicatie krijgt onmiddellijk rode vlekken in de nek, maar de rest gaat akkoord. Drie maanden later zijn bouwvakkers in de weer bij de eerste kantoren.

  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post2

PLAK

ProjectenPosted by Wichert van Engelen 02 Jun, 2009 15:34

Als de ABN AMRO in 1995 aankondigt met Airmiles in zee te gaan, wordt er binnen de Postbank even geslikt. Het Airmiles-programma is onder meer in Engeland zeer goed aangeslagen en men ziet niet graag dat het ‘gratis’-imago van Airmiles bij de ABN AMRO komt in plaats van bij de Postbank. Daarnaast zijn de medeoprichters van de Nederlandse tak van Airmiles bedrijven waarmee de Postbank vaak heeft samengewerkt: Albert Heijn, Shell en V&D. Menig marketeer en leidinggevende is ervan overtuigd dat de Postbank een speciale (voorkeurs)relatie met deze bedrijven heeft. Het voelt haast als verraad dat zij nu een actie beginnen die echt gericht is op particuliere klanten uit alle lagen van de bevolking. Het ‘Postbankpubliek’.

Binnen twee weken krijg ik de vraag om te kijken of de Postbank iets dergelijks zelf kan opzetten. Onder de projectnaam PLAK (Postbank Loyaliteit Acties voor Klanten) haal ik mensen bij elkaar die uitzoeken of de Postbank haar klanten aan het zegeltjesplakken kan krijgen.

De massaliteit speelt onmiddellijk een rol. Omdat de echte A-merken van de detailhandel al in het Airmilesprogramma zijn gestapt, blijven voor de Postbank alleen de mindere goden over. Daar is niet zoveel behoefte aan. Maar het programma alleen doen, betekent dat de klant al zijn punten bij elkaar moet sparen met Postbankproducten. De producten waarbij we de klant lekker veel punten kunnen geven (omdat er voldoende marge op zit), neemt de klant niet zo vaak af, zoals een hypotheek. ‘Zegeltjes cadeau’ bij elke hypotheek zal niet snel leiden tot meer loyaliteit. Omgekeerd zijn de producten en diensten die de klant wél vaak gebruikt ongeschikt om punten bij cadeau te doen omdat de marges erg klein zijn.

Ik herinner me de discussie met de financieel directeur van de Postbank nog goed. ‘We willen het elektronisch betalingsverkeer stimuleren, dus daar zouden we punten bij cadeau kunnen doen. De marge laat een ruimte van een halve cent per transactie toe. Dat betekent dat een klant een paar jaar lang zich helemaal suf moet pinnen om een handdoek bij elkaar gespaard te hebben. Dat doen we dus niet.’ Einde discussie.

Het zal nog tien jaar duren voordat het internet zo breed ingang heeft gevonden in Nederland dat een zwaar geautomatiseerde webwinkel mogelijk is. Vanaf dat moment is het invoeren van een zegeltjessysteem (de rentepunten) mogelijk.

Een jaar voordat de Postbank met de rentepunten begint, trekt ABN AMRO zich terug uit Airmiles. De klanten hebben liever gewoon korting of een betere rente.

  • Comments(0)//anekdotes.blauw-bloed.nl/#post0